Revenue Focus – La gestione del rischio nel Revenue Management 1^ parte

Bentornati alla nostra rubrica mensile Revenue Focus. Ho pensato che magari in questi (caldi) mesi estivi, perfino sotto l’ombrellone, avreste gradito leggere di Revenue Management da una angolazione forse un po’ insolita. Ho deciso quindi di affrontare una questione che mi sta molto a cuore, sperando di suscitare pari interesse. Tempo fa un mio carissimo amico (agente di borsa) con il quale ci eravamo persi di vista per un lungo periodo, mi chiese della mia professione. Al termine della mia breve spiegazione mi disse che, per certi versi, il mio lavoro somigliava molto al suo. L’attività di un revenue manager può infatti essere paragonato a quella di un agente di borsa nel momento in cui deve valutare l’esecuzione di un contratto “pronti contro termine”.

«Fiato alle trombe, Turchetti!»
Avevo circa 7/8 anni quando il compianto Mike Bongiorno annunciava l’inizio della trasmissione “Rischiatutto” con questa frase; era anche l’unica cosa che riuscivo a sentire alla tv, poiché ero costretto poi ad andare a dormire.

Cosa c’entra “Rischiatutto” con il Revenue Management? Per il Revenue Manager il rischio è il suo pane quotidiano.

Il revenue manager deve perennemente chiedersi e decidere se rifiutare la vendita di una camera ad un prezzo ritenuto inidoneo riservando la relativa disponibilità ad un target a più alto rendimento, ma correndo il rischio di non riuscire poi a venderla se le sue valutazioni si rivelano errate; oppure accettare le prenotazioni a prezzi più bassi, ma correndo il rischio di non avere più disponibilità per accogliere prenotazioni a resa più elevata; o ancora, in caso di camere già tutte prenotate, accettare prenotazioni aggiuntive per ridurre il rischio di avere camere vuote a causa di cancellazioni o no-show, ma sobbarcandosi il rischio di overbooking.

A causa della vincolata capacità operativa di un hotel – come di un ristorante, SPA, centro congressi, ecc. – il revenue manager si trova nella non facile situazione di dover esprimere un giudizio e prendere una decisione profittevole, mettendo sulla bilancia una certa quantità di unità di inventario a basso ricavo unitario da una parte e possibili vendite future a target di maggiore rimuneratività (corporate individuali, transient, ecc.) dall’altra. La scelta non sempre è facile ed immediata per via anche di altri aspetti che devono essere considerati – a parte la redditività delle vendite – come le relazioni commerciali esistenti, il customer life value, ecc.

Spill della Profittabilità vs Spoil della Capacità

Da quanto detto, risulta che uno dei problemi principali per un revenue manager consiste nell’individuare la misura in cui accettare le diverse tipologie di prenotazione in base alla relativa classe di yield. Il problema è noto come dicotomia di Spill e Spoil, entrambi facce diverse della stessa medaglia, situazioni in cui perennemente il rm si trova e che richiedono il suo intervento.

Prendiamo l’esempio di un hotel che ha strutturato la propria offerta in due classi tariffarie.
La prima classe tariffaria, qualificata da prezzi più alti e minime (o nulle) restrizioni, disegnata per le esigenze di clientela difficilmente in condizione di pianificare con sicurezza l’utilizzo dei servizi di pernottamento e che quindi può aver bisogno di apportare modifiche alla propria prenotazione anche “on the go”.

Il rm potrebbe allocare l’intero inventario a questa classe tariffaria confidando nell’opportunità di ottenere un Average Room Rate elevato.

Questo atteggiamento tuttavia implica correre il rischio che il giorno in cui il servizio verrà erogato (pernottamento) queste unità di inventario rimarranno invendute, determinando una diminuzione del RevPAR – ricordiamoci che le classi tariffarie più elevate hanno la tendenza a movimentarsi con l’avvicinarsi alla data di erogazione.

In questo caso si parla di Spoil della Capacità, ovvero una perdita di ricavi per un non ottimale sfruttamento dell’inventario. In tale condizione il rm deve correre ai ripari:

– rimuovendo ogni controllo di disponibilità;
– riducendo il livello di ogni classe tariffaria per stimolare il mercato;
– aprendo la disponibilità a classi tariffarie a più basso rendimento;
– aggredendo altri mercati.

La seconda classe tariffaria, contraddistinta da prezzi più bassi ma restrizioni più severe (fino alla totale non rimborsabilità), pensata per quella clientela più sensibile al prezzo, ma in condizione di meglio programmare con largo anticipo l’utilizzo dei servizi di pernottamento.

Qui il rm potrebbe permettere che l’intera capacità operativa venga saturata da prenotazioni provenienti da questa classe tariffaria, allettato dalla possibilità di vendere con largo anticipo tutte (o la maggior parte) le unità di inventario, registrando quindi un elevato % Occ e diminuendo il rischio di invenduto. Ma questa condotta lo espone al possibile rischio di non avere più disponibilità per accogliere prenotazioni da clientela a resa più elevata.

In questo caso si parla di Spill della Profittabilità, ovvero una diluizione dei ricavi dovuta al fatto che alla clientela a resa più elevata viene negata la possibilità di effettuare prenotazioni per insufficiente disponibilità di inventario. Qui il revenue manager deve:

– applicare controlli sulla disponibilità;
– aumentare i livelli tariffari;
– chiudere le classi tariffarie a bassa marginalità.

I rischi connessi a Spoil e Spill

Accettare e gestire i rischi di Spoil & Spill (sembrano personaggi dei fumetti), implica quindi la definizione di una variabile sostanziale: i limiti alle prenotazioni per ogni classe tariffaria (contingenti); argomento che abbiamo già affrontato negli articoli dedicati al Nesting (Revenue Focus di gennaio, febbraio e marzo).

Ma non è finita. Se le unità di inventario sono già tutte prenotate, il rm potrebbe accettare prenotazioni aggiuntive, limitando il rischio che unità di inventario restino invendute a causa di modifiche, no-show e cancellazioni, ma ponderando il rischio legato appunto all’overbooking, cioè la poco piacevole eventualità di essere costretto a negare servizi di pernottamento a clienti in possesso di regolare prenotazione.

Come si gestisce e si pondera il rischio dell’overbooking, tra la profittabilità e la perdita di immagine ? Lo saprete nella seconda parte.