Progettare nuovi brand
I brand non nascono più dalle intuizioni personali di manager e presidenti, sono il frutto di test di media durata. Ad esempio il gruppo Intercontinental, noto per il brand degli Holiday Inn’s, ha aperto un prototipo di albergo nel 2000 che solo dopo 5 anni di sperimentazione, visti i risultati e le risposte dei clienti, è diventato catena anche se con un nome discutibile: Hotel Indigo.
Indigo è destinata a svilupparsi senza cannibalizzare gli altri brand della compagnia IHG. Un Hotel Indigo pesca infatti i propri clienti sui mercati di prossimità e non insidia Express, Crowne Plaza e Holiday Inn. Più o meno è quello che stanno facendo Hilton, Starwood, Accor, Choice, Marriott e Carlson. Chi intende introdurre un nuovo brand con un concept di ospitalità innovativo, deve porsi 2 domande:
1. siamo sicuri che ci sia un cliente per questo specifico nuovo concept?
2. c’è spazio commerciale per un concept di questo tipo in quel mercato?
Le risposte si ottengono intervistando grandi quantità di clienti della catena o interpellando un campione significativo di viaggiatori abituali che spendono almeno 50 notti all’anno fuori casa. Gli si chiede che cosa desiderano, che cosa manca nel brand esistente, che cosa preferirebbero trovare nell’albergo e nella gamma di prezzi della catena.
Dalle risposte si deduce se c’è domanda di innovazione o se c’è indifferenza. Numerose compagnie tra le più grandi del mondo, per velocizzare questo processo organizzano inizialmente dei brain storming, chiamando degli esperti esterni e dei manager interni dai quali si estraggono dati, tendenze, soluzioni, modelli.
Oggi tutte le maggiori catene, Hilton, Marriot, Choice, Carlson, Hyatt … stanno cercando soluzioni progettuali, design e brand per incrociare le aspettative dei trenta-quarantenni di tutto il mondo.
