Logica operativa ed efficienza economica nella ristorazione: il Restaurant Revenue Management

In questa serie di articoli approfondiremo, in un’ottica marcatamente operativa, il tema “Restaurant Revenue Management”: un approccio strategico che, pur generando enormi vantaggi in termini di logica operativa e di efficienza economica, non riesce a trovare applicazione nel mercato ristorativo del nostro Paese. Perché non operare un cambio di mentalità per cogliere questa enorme opportunità?

Siamo intorno alla fine degli anni ’90: ero prossimo al diploma di qualifica alberghiera e partecipavo, con grande interesse, alle esercitazioni teorico-pratiche di Sala-Bar. Stendere un coprimacchia in modo impeccabile, pulire correttamente la posateria, predisporre il coperto con una mise en place perfetta, rifornire in modo ottimale una panadora: questi erano gli aspetti che rappresentavano i principali driver “di servizio” su cui si sviluppava l’attività della ristorazione.

La rivoluzione del contesto di riferimento

Tutto ciò sembra già appartenere ad una fase preistorica: in effetti, è necessario constatare come nel corso degli ultimi vent’anni siano profondamente mutate le regole del gioco nel settore ristorativo. Si è passati da un contesto connotato dalla “ripetitività” di un servizio fortemente standardizzato, valido per ogni tipologia di cliente, ad uno altamente “customizzato”, in cui si cerca di soddisfare le esigenze di ogni singolo target di clientela; si è passati da uno scenario “asettico” ad uno estremamente “complesso”, in cui si riscontrano innumerevoli variabili macro e micro-economiche in grado di influenzare in modo determinante il modus operandi di ogni ristorante.

Si pensi, a titolo esemplificativo, ai seguenti fattori:
• Web – avere un sito web capace di generare business, gestire la propria reputation on line sui siti di condivisione delle recensioni (Tripadvisor su tutti), favorire l’engagement con i clienti attraverso i canali Social Media. Queste sono solo alcune delle principali implicazioni tecnologiche ormai imprescindibili nell’attuale contesto di competizione.
• Nuove tendenze – il comportamento d’acquisto è sempre più marchiato dalla “multisensorialità”. Oggi il cliente tende a scoprire e ad apprezzare le nuove frontiere della ristorazione, capaci di generare il più alto coinvolgimento di tutti e cinque i sensi.
• Intolleranze – i progressi registrati in ambito medico, rispetto alla riconoscibilità di intolleranze alimentari, fa sì che in ambito ristorativo si introducano linee di prodotto dedicate a questi specifici (e crescenti) segmenti di mercato.
• Nuove abitudini alimentari – ulteriore fattore di grande interesse è la crescita, a livello esponenziale, di nuove abitudini alimentari, come il veganesimo e il vegetarianismo, due delle principali nuove tendenze in ambito ristorativo.

Perché l’approccio strategico diventa imprescindibile?

La complessità ambientale che caratterizza lo scenario di riferimento del mercato ristorativo, quindi, rende necessario un approccio che, in modo sempre più diffuso e crescente, conduca ogni singolo operatore all’adozione di scelte operative guidate da una visione strategica.

Una visione che, in altri termini, riconosca il mercato come il “luogo” non solo verso cui indirizzare il proprio prodotto, ma, soprattutto, nel quale studiare e analizzare i bisogni, i trend economici, i fenomeni socio-culturali e gli atteggiamenti che sono alla base delle scelte di consumo compiute dal cliente.

Trovo di particolare effetto descrivere questa visione strategica con lo slogan “partire dal mercato per tornare nel mercato”! Troppo spesso, purtroppo, si ha la presunzione di poter prescindere da un simile approccio: si pensa di poter operare nel mercato in modo esogeno, ignorando le dinamiche e le variabili che influenzano il funzionamento dello stesso.

Cosa significa dotarsi di una visione strategica? Un esempio, tratto dall’esperienza quotidiana, può fornire la migliore risposta a tale interrogativo.

Si immagini, ad esempio, il seguente siparietto. Uno chef, dopo aver trascorso un week-end leisure a Napoli, propone di introdurre nel menù del ristorante per cui lavora (un ristorantino turistico localizzato a Firenze) la portata “Salsicce e friarielli” perché particolarmente affine ai gusti del suo palato. A tale proposta, volutamente “estrema” nella sua astrattezza, il ristoratore può reagire con un duplice atteggiamento di risposta:
• accettare/rifiutare la proposta dello chef lasciandosi guidare da un astratto senso dell’intuito e dalle proprie preferenze di gusto;
• subordinare la scelta ad uno studio che trovi nel mercato il proprio punto di partenza. Secondo questa opzione ci si pone l’obiettivo (metodologicamente corretto) di rispondere a quesiti del tipo: “Il mercato come percepirebbe l’inserimento di questa portata? Studiando la domanda del nostro ristorante, emergono informazioni che avvalorano (o viceversa svalutano) l’ipotesi di tale introduzione?”

Perché il prezzo: equazione di partenza

Dotarsi di un approccio strategico al business ristorativo significa far ruotare ogni scelta operativa attorno allo studio del mercato e delle sue variabili: questo, in concreto, significa dotarsi di un Piano di marketing.

Nel Piano di marketing trovano definizione, in via prioritaria, gli obiettivi strategici che si intendono conseguire, nonché le misure operative (il c.d. “marketing mix”) volte al raggiungimento di questi stessi.

Le leve del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione) individuano le quattro macro-aree nell’ambito delle quali intraprendere azioni operative finalizzate al raggiungimento degli obiettivi strategici. Tra queste ve ne è una che, oggi più che mai, assume una valenza strategica di particolare importanza e che, peraltro, ci introduce al tema del Restaurant Revenue Management: il prezzo. Ritengo, in effetti, che l’equazione del profitto riesca a far comprendere appieno il ruolo straordinario giocato dal fattore prezzo.

In effetti le variabili che incidono direttamente sulla definizione del profitto sono tre: il prezzo, i volumi di vendita e i costi (fissi e variabili). Non tutte e tre, però, impattano in egual misura sulla determinazione del risultato finale.

Si pensi ad un ristorante e si noti come, ad esempio, i volumi di vendita hanno limitate possibilità di crescita: la numerosità dei coperti di un ristorante, in effetti, ha un tetto massimo oltre il quale è impossibile andare. Anche i costi, per quanto particolarmente “stressati” in una fase storica quale quella attuale, non possono essere tagliati oltre un certo limite, senza che questo taglio incida sulla qualità del prodotto/servizio.

Il prezzo, invece, è l’unica leva che, manipolata con competenza, oculatezza strategica e conoscenza del proprio mercato di riferimento, è in grado di agire in modo certo e diretto sulla generazione di crescenti livelli di profitto.

Questa è, a mio avviso, la premessa metodologica che individua la straordinaria opportunità, per ogni realtà ristorativa, di dotarsi di un approccio strategico di Restaurant Revenue Management (letteralmente “gestione dei ricavi ristorativi”): un approccio che individui nel prezzo, e in una serie di leve di ottimizzazione ad esso correlate, l’asse portante su cui implementare una strategia che massimizzi i ricavi e generi un effetto virtuoso finale sul livello di profitto.

Nei prossimi articoli entreremo nel merito dell’argomento: cercheremo anzitutto di definire in modo ancor più puntuale l’essenza del Restaurant Revenue Management, enfatizzando tutti quegli aspetti, di natura marcatamente operativa, utili ad una migliore pianificazione strategica dell’attività ristorativa.