Social Collaboration: una nuova frontiera nelle strutture turistiche complesse

Per far fronte alle problematiche ed esigenze che iniziano a riscontrarsi in realtà complesse dell’ospitalità come il Chia Laguna Resort, realtà in cui siamo stati chiamati ad intervenire in questi ultimi giorni con la formazione aziendale per discutere di Social Collaboration, e far sì di proiettare l’intera struttura turistica verso processi di condivisione tali da raggiungere più facilmente gli obbiettivi, sono nate una serie di considerazioni che vogliamo qui condividere che di sicuro accomunano molte strutture.

Sicuramente orientare e coinvolgere l’intera realtà alberghiera a partecipare all’interno del processo di integrazione, utile ad orientare l’intero contesto verso i social, non è affatto cosa semplice, soprattutto perché si basa su elementi intangibili che prescindono dagli strumenti da utilizzare o dalle strategie da mettere in piedi. Si parla di coesione tra colleghi/dipendenti con il fine ultimo di raggiungere, ognuno in relazione alla propria declinazione aziendale, gli obiettivi salvaguardando allo tempo stesso l’integrità del brand alberghiero che spesso è messo in pericolo non solo dai clienti ma anche dagli stessi dipendenti.

I processi di natura collaborativa in ambito social, ripeto, non sono legati agli strumenti utilizzati (che sono quindi il mezzo per raggiungere una maggiore coesione) bensì al background culturale alberghiero, il quale – per fortuna o purtroppo – risulta spesso essere diverso, e la diversità delle volte tende a creare degli scompensi che ricadono direttamente o indirettamente sul brand.

Social Collaboration: una via impraticaibile?

Personalmente ho identificato tre insiemi di “problematiche” che tendono a rendere impraticabile la via della Social Collaboration:

–          Problemi esistenti tra i Dipendenti stessi

–          Problematiche tra le S.B.U. alberghiere

–          Problematiche tra la proprietà e il management alberghiero

Più nel dettaglio:

I problemi tra i dipendenti sono spesso legati ad una natura di diverso genere: incompatibilità caratteriali in primis, asimmetria informativa con i nuovi arrivati (insider-outsider) e così via.

Disallineamento tra le varie Strategic Business Unit, se solo si pensa agli scompensi esistenti tra la parte commerciale dell’hotel e la parte marketing per quanto riguarda il budget da allocare o ancora problematiche relative all’eccessivo carico di lavoro che alcuni reparti si trovano a dover svolgere.

Sbilanciamento tra Proprietà e Management, i primi troppo focalizzati su indici di natura finanziaria, i secondi alle prese con la gestione di budget sempre più ridotti e obiettivi sempre più ambiziosi.

Tutte queste problematiche, sia che partano dall’alto sia che partano dal basso, generano spesso dei problemi a catena che spesso è difficile tenere sotto controllo, come è difficile tenere sotto controllo i duri colpi che potrebbe subire direttamente o indirettamente il brand alberghiero.

Per salvaguardare gli interessi della struttura ricettiva è quindi di estrema utilità oggi riuscire ad orientare l’intera azienda verso una Social Collaboration.

Social Collaboration in Hotel, come nasce?

In estrema sintesi la social collaboration nasce da esigenze specifiche ma tutte con l’obbiettivo di raggiungere bene e meglio i risultati, allineando i processi aziendali in ottica di fattiva condivisione tra i vari reparti alberghieri.

L’azienda turistica alberghiera ha in sè delle caratteristiche che potrebbero determinare l’esigenza alla Social Collaboration:

–          Struttura Medio/grande

–          Suddivisione (ben delineata) in più reparti

–          Utilizzo di piattaforme per la partecipazione aziendale al   raggiungimento degli obiettivi.

–          Struttura Web Oriented con elevata esposizione del Brand sul Web

Diverso è invece sapere da chi nasce l’esigenza di orientare l’azienda verso la social collaboration: le iniziative possono partire dal:

–          Top management

–          Congiuntamente dal top management e il management alberghiero e i dipendenti

–          Dai dipendenti

Che parti dal basso oppure che parti dall’alto ad essere coinvolti spesso sono tutti i reparti, ovvero:

–          Management Alberghiero

–          Reparto Commerciale

–          Reparto Marketing

–          Food & Beverage

–          Room Division

Social Collaboration e Governance: chi gestisce cosa?

Nel processo di Social Collaboration, oltre alla volontà di accettare e sposare il cambiamento, uno degli elementi principali è la governance, ovvero coloro che si assumono la responsabilità di guidare l’azienda. Per via della sua natura spesso si potrebbe prediligere il responsabile marketing sotto la supervisione dell’hotel manager a prendere la guida di questa iniziativa, il quale dovrà coordinare uno staff interno oppure esterno, definendo chiaramente ruoli, strumenti da utilizzare per rendere l’azienda più coesa e timing di tutte le attività.

Intraprendere questa “nuova” visione aziendale trascina l’hotel verso nuovi orizzonti, il percorso è lungo e difficile ma tanti sono i punti di forza che dovrebbero almeno per un attimo far dimenticare gli sforzi e le difficoltà collegati:

–          Maggiore Senso di appartenenza al Brand

–          Maggior allineamento alle politiche aziendali

–          Maggiore facilità nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

–          Facilità nel trovare soluzioni a problematiche

–          Maggiore efficienza interna

–          Miglior coinvolgimento tra i reparti/dipendenti

–          Facilità nella generazione delle idee/brainstorming

–          Miglioramento nel clima aziendale

Conclusioni

La Social Collaboration in hotel è la nuova frontiera, un ottimo antidoto per la salvaguardia del brand, per attenuare le frustrazioni dei dipendenti, per favorire l’interscambio di informazioni tra i vari reparti che compongono un hotel raggiungendo in modo più agevole gli obbiettivi prefissati. In Italia forse è ancora prematuro parlare di Social Collaboration alberghiera, questo per via dei troppi GAP culturali e tecnici, mi riferisco in particolare alla non predisposizione aziendale sempre più legata a indici finanziari e poco al capitale umano, alla difficoltà tutta italiana di non saper condividere, alla mancanza di pro attività del dipendente stesso che spesso si trova a lavorare stagionalmente all’interno di una struttura. Spero e confido in quelle poche e virtuose aziende turistiche ad essere protagonisti del cambiamento e non a rincorrerlo come troppo spesso è avvenuto e sta avvenendo.